关于作者
卡斯·桑斯坦,法律专家,曾经在美国白宫任职,后在哈佛法学院担任教授。曾经与2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒合著行为经济学著作《助推》。
雷德·海斯蒂,芝加哥大学商学院教授,认知心理学领域专家。
关于本书
这本书是一本挖掘集体智慧的实用手册,告诉你团体应该如何有效地讨论、决策和协作,才能避免陷入“团体迷思”,让团队成员充分贡献出自己的智慧。
核心内容
第一,团体讨论时容易出现哪些错误,要如何避免?第二,要避免团体迷思,挖掘出集体智慧,领导者应该怎么做?第三,要超越团体迷思,团体讨论应该遵循什么样的流程?
点击查看大图,保存到手机,也可以分享到朋友圈
一、团体讨论时容易出现哪些错误,要如何避免
1. 出现团体迷思的原因
出现团体迷思的原因有两方面,一方面是信息分享不够,参与讨论的人不能充分地分享自己掌握的信息,尤其那些只有自己知道而别人不知道的信息,就容易陷入团体迷思状态。
另一方面,迫于团体压力。参与讨论的成员在说出自己的观点时,总会受到来自各方面的压力,导致他们不敢或者不愿意表达观点。
2. 团体迷思具体的表现
第一个常见的错误是“羊群效应”,也就是团体讨论的时候,第一个发言的人的观点可能会影响甚至左右后续发言人的说法。要避免“羊群效应”,可以随机安排发言顺序,或者让资历最浅的人最先发言。还有一种“弱羊群效应”,集体讨论的结果只强调共享的信息,却忽略少数人知道的信息。
【案例】
美国中央情报局报告,有明确的证据证明萨达姆政权拥有“大规模杀伤武器”,小布什手下文武官员认为这是对伊拉克动武的充分理由,却没有人去质疑中情局的报告,也没有人听取其他不同的声音。等美军推翻了萨达姆政权之后,迟迟没有找到任何 “大规模杀伤武器”的证据,才发现,整个决策都错了。
第二个常见的错误是走极端。在团体讨论过程中,多数人的意见遮掩甚至说服了少数人的意见。虽然在一些情况下可这样能更快促进团队达成共识,但是如果共识的基础或者共享的信息本身就是错的,那么决策一定不正确。在这个时候,在团队中引入不同背景的人,尤其是不同领域的专家,有助于鼓励大家分享不同的信息,发出反对的声音。设立专门唱反调的“魔鬼代言人”也会达到类似的效果。
【案例】
上世纪60年代,当时的美国总统肯尼迪面临最严重的挑战:前苏联要把载有核弹头的导弹部署在古巴,如果计划成功,整个美国都在苏联核武器的覆盖范围之下,如果处理不得当,美苏之间就可能爆发战争。内阁讨论中,很多人主张武力解决问题,肯尼迪就让自己的弟弟罗伯特·肯尼迪担任 “魔鬼代言人”,专门挑其他人观点的毛病。结果罗伯特还真就把并不成熟的共识打破了,避免了美苏两国之间的一场大战。
二、要避免团体迷思,挖掘出集体智慧,领导者应该怎么做
领导要想在讨论过程中鼓励每个人都分享自己掌握的信息,挖掘出集体智慧,首先要做到“少说多听”,因为如果领导先发言,团体就容易陷入“羊群效应”。还要树立“问题意识”,对可能的障碍和挑战有一定的焦虑,这样才能聚焦问题,防范可能出现的风险。
领导者可以分成两派,乐观派和焦虑者。乐观派对未来充满信心,更讨人喜欢。焦虑者更专注于问题,对团队更有帮助。
【案例】
奥巴马医改希望让每个人都能享受便宜的医疗保险,需要搭建一个全国性的医疗保险网站,并和各个州合作,方便普通老百姓在网站上选择合适的医疗保险。乐天派大大低估了推出网站的复杂程度和可能出现的问题,结果很多网站一上线就登录不了。乐天派以为全民医保会受到所有人的拥戴,却没有想到年轻人对全民医保很反感,很多年轻人觉得自己很健康,并不需要医保。
奥巴马政府内还有一位典型的焦虑者——2010年到2012年白宫负责政策的副幕僚长德帕乐。德帕乐会问非常尖锐的问题,比如“什么可能出问题?”“你想到这一点了吗?”“为什么我们没有为那件事做预案?”她总是带着问题意识,当着别人的面质疑计划,或者对一些她觉得有问题的计划直接说“不”。跟她打交道并不愉快,但是,恰恰因为有德帕乐的存在,所有和她一起共事的人都变得更聪明了,集体做出的决策也更明智。有人认为,如果她到2013年还能留在政府内的话,就会避免奥巴马医改推出时出现的各种问题。
三、要超越团体迷思,团体讨论应该遵循什么样的流程
好的团队讨论,最好分成两个不同阶段。
1. 集思广益,开脑洞的阶段
强调的是让团队成员能够以开放的心态分享和探讨各种可能性,这个阶段需要明确两件事:一是需要解决的问题和最终的目标,二是要有清晰的判断标准。
【案例】
政府在制定清洁能源政策的时候,在开脑洞阶段,就需要让各方代表参与,既有政策制定者环境保护署,又有民间的环保机构,还有清洁能源和可持续能源的研究者和创业者,以及那些传统发电厂的人。但是为了保证开脑洞能聚焦,必须一开始就明确最终的目标和衡量的标准。
2. 具体解决问题的阶段
这一阶段强调的是聚焦和共识,对方案进行严格的衡量,引入成本收益分析。
【案例】
美国前总统里根上世纪80年代在任的时候,提出了一个衡量任何新的法律法规的原则。他认为,要提出任何新的法规,必须同时满足两个条件:第一,新法规的效果要高于成本;第二,新法规要确保净收益最大化。这意味着,即使新法规带来的收益高于成本,政府仍然有义务去调查有没有其他方法可以带来更高的效益。里根的这一套原则指导美国政府有效运营了30多年,确保行政政策不会被行为偏见所误导。
金句
1. 怎样避免团体走极端,可以在团队内设立一个 “魔鬼代言人”,也就是专门唱反调的人,专门鼓励不同意见。
2. 多元的视角、甚至反对的意见,才能真正产生创造力和推动创新。
3. 跟乐天派领导者一起共事很开心,但是在推动落实重大政策时会掉链子,因为他们通常会对困难估计不足,而且也没有发动团队对可能的风险做好预案。
4. 政策讨论给出的方案一定要能够贯彻执行,而能够贯彻执行的方案一定是带来的收益高于成本的。
撰稿:吴晨
脑图:摩西
转述:徐惟杰